В конце 2025 года ForteBank довел долю в Home Credit Bank до 100%, завершив сделку с чешскими акционерами. Почти сразу встал главный вопрос: что это — классическое поглощение или попытка собрать новый тип банковской экосистемы? В интервью Forbes Kazakhstan CEO ForteBank Талгат Куанышев и председатель правления Home Credit Bank Шолпан Нурумбет подробно объясняют, как они видят сделку, что уже меняется внутри банков и почему на выбор финальной модели может уйти не один год.

Когда внутри ForteBank впервые возникла идея смотреть в сторону покупки банка? И в какой момент вы поняли, что Home Credit — это не просто один из вариантов, а «тот самый» актив?

Талгат Куанышев (ТК): Идея появилась в начале 2025 года. Мы в целом искали не просто актив ради масштаба, а такую комбинацию, которая дала бы одновременно клиентов, инфраструктуру, экспертизу и новые компетенции. Forte нуждался в технической подпитке массмаркета. В этом смысле монолайнер Home Credit Bank оказался очень точным попаданием.

У Forte сильный розничный блок, но он исторически «премиальный» и ориентирован на средний класс и выше. Если смотреть на рынок, многие банки в той или иной степени похожи на нас. А Home Credit — это более массовый сегмент, более мелкие чеки, рассрочки. К тому же с успешным 20-летним опытом.

Шолпан Нурумбет (ШН): Есть еще один важный момент, который стал очевидным уже в процессе сделки. Когда покупаешь банк, часто выясняется, что у вас одни и те же клиенты. Здесь же — почти не было пересечений. Это довольно редкая ситуация, когда при объединении действительно получается «один плюс один равно два». И эта сделка только усиливает позиции обоих банков.

Насколько сложно было договариваться с чешскими акционерами Home Credit Bank, в частности с холдингом PPF? И какие риски вы видели после закрытия сделки?

ТК: Любая такая сделка по определению сложная. Когда речь идет о транзакции в банковском секторе, обсуждаются не только коммерческие параметры сделки, но и более широкий круг вопросов: качество активов, регуляторные аспекты, юридическая архитектура, операционная интеграция, кадровая устойчивость, репутационные риски и логика дальнейшего развития бизнеса. Поэтому это всегда сложный, многоуровневый процесс, в котором важны профессионализм, дисциплина и готовность сторон слышать друг друга.

В нашем случае очень важную роль сыграла активная вовлеченность акционеров обоих банков. Булат Жамитович (Утемуратов, мажоритарный акционер Forte — F) и Иржи Шмейц (на тот момент мажоритарный акционер Home Credit — F) встретились лично, достаточно быстро договорились по всем ключевым коммерческим условиям и срокам, и скрепили эту договоренность рукопожатием. После этого две профессиональные команды менеджмента уже приступили к практической реализации сделки.

Благодаря тому, что акционеры изначально синхронизировали позиции и свое стратегическое видение, процесс дальше шел очень эффективно: быстрый due diligence, высокая скорость принятия решений, нормальная договороспособность и конструктивная работа с обеих сторон. В итоге сделка была успешно реализована всего за шесть месяцев.

ШН: Лично для меня самым чувствительным вопросом на протяжении переходного периода было сохранение команды и устойчивости организации. Любая сделка такого масштаба неизбежно создает напряжение: сотрудники задаются вопросами о карьерных перспективах, о том, как изменятся управленческие подходы. В такой момент важно не допустить потери ключевых людей, снижения мотивации и управленческого разрыва между этапами подписания и интеграции. Именно это я воспринимала как один из ключевых рисков. В подобных процессах основные риски лежат не только в финансовой и юридической плоскости. Они связаны также с человеческим фактором: сохранением экспертизы, качеством коммуникаций и способностью команды сохранять фокус на бизнес-результате в период изменений.

Считаю, что этот этап мы прошли достойно. Нам удалось сохранить рабочий ритм, удержать команду и избежать деструктивных сценариев. В конечном счете успешность таких сделок определяется не только качеством контрактов, но и тем, насколько профессионально компания проходит этап после сделки. Именно здесь команда и качество внутренней коммуникации становятся не менее важными, чем финансовые параметры сделки.

Всегда есть опасение, что в таких сделках более крупный банк «переваривает» меньший. Не превратится ли Home Credit со временем во второй Forte?

ТК: У нас нет задачи «перелить» один банк в другой. Более того, мы сами многое заимствуем у Home Credit, где культура более гибкая и живая, менее иерархичная. В каком-то смысле сейчас мы подтягиваем себя под этот уровень скорости и легкости. Поэтому мы не стали приводить внешних управленцев, за исключением СЕО — из Forte пришла только Шолпан Нурумбет. С ней мы работаем уже более 20 лет, и когда появилась сделка с Home Credit, было понятно, что нужен человек, который понимает и банк, и в то же время нашу команду. Она одна пришла в Home Credit, а в Forte пришла сильная управленческая команда топ-менеджеров HCB. Они заняли ключевые позиции в Retail Banking, а также IT и Compliance. В свою очередь, в Home Credit мы сделали ставку на людей, выросших внутри банка и выдвинутых на позиции топ-менеджеров.

ШН: Важно понимать, что даже внутри одного банка не существует единой культуры — всегда есть сочетание нескольких субкультур, сформированных вокруг разных бизнес-линий и команд. Home Credit Bank исторически развивал культуру высокой скорости принятия решений, плоской оргструктуры, гибкости и сильной ориентации на розничного клиента. Forte, в свою очередь, универсальный банк с более масштабной платформой, диверсифицированной бизнес-моделью и зрелыми системами управления рисками, капиталом и операционной эффективностью. Это разные, но не взаимоисключающие компетенции.

Наша задача заключается не в нивелировании различий, а в том, чтобы аккуратно объединить лучшие практики обеих организаций и собрать экономически эффективную модель. Мы рассматриваем эту сделку как возможность получить синергию: с одной стороны усилить гибкость, клиентский фокус и скорость процессов, с другой — обеспечить доступ к более сильной инфраструктуре, капиталу, управленческим стандартам и ресурсной базе крупного универсального банка.

Однако в вопросах офисной культуры Home Credit уже чувствуется влияние Forte, взять тот же дресс-код…

ТК: Я бы сказал иначе: банк — это про уважение к клиенту. Если руководитель перестает носить галстук, сотрудники могут начать приходить в шортах (смеется). Я никого не заставляю, но задаю определенный тон на личном примере.

ШН: Совершенно верно, клиентский сегмент определяет наш дресс-код. Клиент Forte — солидный корпоративный бизнес, его не встретишь в джинсах. У Home Credit — массовая розница и малый бизнес, предпочитающий быстрые онлайн-решения и casual формат. Мы уважаем своего клиента и говорим с ним на одном языке. Своим клиентам мы ближе и понятнее в casual.

Какие изменения с рынка вы наблюдаете после сделки?

ШН: После сделки мы увидели вполне конкретные изменения в отношении рынка к банку. Прежде всего усилилось доверие со стороны инвесторов. С появлением Forte в качестве акционера для нас упростился выход на рынок капитала: размещения проходят увереннее, а стоимость ликвидности постепенно приближается к уровню Forte. Это важный сигнал, потому что рынок достаточно точно оценивает не только текущие показатели банка, но и качество акционера, устойчивость бизнес-модели и перспективы дальнейшего развития.

Это подтверждается и нашими первыми результатами — в I квартале HCB показал рекордный для себя объем привлечения через рынок ценных бумаг, разместив облигации на 69,7 млрд тенге. Основной объем пришелся на однолетние бумаги — 49,2 млрд тенге по ставке 19,5%. Также мы разместили двухлетние облигации на 15,5 млрд тенге по ставке 19% и пятилетние на 5 млрд тенге — под 18%. Для нас это не просто успешное размещение, а показатель того, что инвесторы воспринимают нас как более устойчивого и предсказуемого участника рынка. Важно, что растет доля долгосрочного фондирования. Это укрепляет нашу ликвидную позицию и улучшает структуру обязательств, повышая устойчивость банка, а это особенно значимо в текущих рыночных условиях. Также за всю историю банка март стал вторым месяцем по рекордной выдаче кредитов — 50 млрд тенге, в этом же месяце у нас произошла и дневная рекордная выдача — 3,3 млрд тенге. Иными словами, сделка уже начала приносить не только стратегический, но и измеримый финансовый эффект. Параллельно идет синхронизация процессов. Это тоже дает результат: ускоряются внутренние процедуры, повышается операционная эффективность, качество взаимодействия между командами. Поэтому я бы сказала, что рынок отреагировал на сделку не только ростом доверия, но и тем, что банк действительно стал работать устойчивее и эффективнее.

Все-таки будет полноценное слияние двух банков в один?

ТК: Интеграция точно будет. Но это не обязательно означает одно юридическое лицо. Мы можем жить как банковский холдинг столько, сколько нужно. А интеграция уже происходит, это отражается на системах, процессах, оргструктуре и людях.

ШН: Рынок воспринимает слияние как исчезновение одной лицензии. Но это самый последний этап. Сначала объединяются культуры, HR-политики, IT-решения. А это довольно длинный путь, и мы в самом его начале. Главное — сделать это правильно, чтобы наши клиенты почувствовали улучшения и преимущества от этого усиления.

Тем не менее вопрос о присоединении Home Credit Bank к ForteBank должны были вынести на собрание акционеров в феврале. Почему решение до сих пор не принято?

ШН: Потому что в таких вопросах нет идеального варианта. Повторюсь, нам важно не быстрое решение, а эффективное. И что интересно, многие интеграционные идеи приходят не сверху, а от самих сотрудников — изнутри текущих процессов.

ТК: Пока мы рассматриваем разные сценарии: два банка как отдельные структуры, полное объединение, гибридные модели. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы, и мы их взвешиваем.

Что будет с брендом Home Credit?

ТК: Это действительно непростой вопрос. Home Credit — сильный и узнаваемый бренд. Forte — тоже. Но сейчас нас больше волнует не вывеска, а синхронизация: IT-платформы, каналы продаж, инфраструктура.

Есть ли планы по докапитализации дочернего банка?

ТК: Пока нет. У Home Credit Bank нормальная траектория восстановления капитала за счет прибыли. В этом году ожидаем около 50 млрд тенге — этого достаточно для текущего роста. Если этот ориентир будет достигнут, это станет хорошим сигналом, что модель работает. К тому же мы не планируем изымать дивиденды, наоборот, прибыль остается внутри для укрепления капитала.

ForteBank и HomeCreditBank будут выплачивать дивиденды за 2025 год?

ТК: Нет, в этом году дивиденды выплачиваться не будут. Ранее мы действительно распределяли часть прибыли, но в текущей фазе развития логика другая — реинвестирование и консолидация. Наш акционер заинтересован в росте активов и доли на рынке.

ШН: Home Credit Bank так же не планирует выплачивать дивиденды по итогам 2025 года. На текущем этапе для нас приоритетом является не распределение прибыли, а дальнейшее укрепление капитализации, наращивание бизнеса и поддержка стратегических задач по развитию. После сделки логика принятия таких решений особенно понятна — в нашем фокусе интеграция и повышение операционной эффективности для долгосрочного роста банка.

Если говорить про клиентов, что их ожидает в этом году? Потому что слово «синергия» звучит красиво, но не всегда понятно, как она проявляется в жизни.

ТК: В первую очередь — объединенная продуктовая линейка. Мы уже обмениваемся решениями, что-то берем у Home Credit, что-то передаем им. Это происходит и на уровне команд. Например, к нам перешел руководитель розницы из Home Credit и сейчас управляет розничным блоком Forte. В каком-то смысле это даже обратное поглощение.

Любая интеграция обычно сопровождается оптимизацией. Будут ли сокращения?

ТК: Мы покупали банк не для того, чтобы сокращать людей. Наша логика — рост активов и бизнеса. И более эффективное использование той команды, которая уже есть.

ШН: Для нас очень важно сохранить таланты и команду, экспертизу и внутреннюю устойчивость в период интеграции. Мы исходим из того, что люди — ключевой актив, поэтому фокус не на численном сокращении, а на эффективном использовании компетенций и создании понятной перспективы для сотрудников. Но есть другой неизбежный процесс, характерный для всей отрасли — постепенная замена массовых функций цифровыми технологиями. Но мы смотрим на это не как на повод для резких решений, а как на трансформацию — с перераспределением ролей и снижением потребности в отдельных позициях за счет того, что со временем мы просто будем реже нанимать сотрудников на те функции, которые перейдут к автоматизации, AI и чат-ботам.

Но, насколько мне известно, вы уже начали оптимизацию филиальной сети. Насколько глубоко это может зайти?

ТК: Здесь все достаточно очевидно. У Forte 115 отделений, у Home Credit порядка 160. В сумме получается цифра, которая рынку не нужна.

Но дело не только в количестве. Меняется сама роль отделения. Это уже не место для операций, а скорее точка консультации: меньше касс, меньше наличности, больше цифровых каналов.

ШН: Это не следствие объединения — это общий тренд. После ковида люди привыкли решать вопросы удаленно, через онлайн-каналы. В нашем приложении для этого есть все возможности. Поэтому эта тенденция только усилится и возврата к прежней модели уже не будет. Сами клиенты «голосуют» за эти решения.

Вместе с тем розничный рынок сейчас под серьезным давлением регулятора. Это уже ограничивает рост?

ТК: Да, и довольно сильно. Новые нормативы фактически закрывают неконтролируемый рост — остается только качественный. Ответ банков на это — снижение себестоимости, автоматизация процессов, внедрение AI. Это естественная реакция отрасли.

Но логика регулятора понятна: рынок должен становиться более зрелым. Контроль долговой нагрузки, баланс рисков — это необходимые вещи. Тот «дикий капитализм», который был в начале 2000-х, не должен повториться.

ШН: Мы это воспринимаем как сигнал замедлиться и стать более избирательными. Расти можно и медленнее, но при этом эффективнее управлять рисками и качеством портфеля, сегментированием клиентов и влиянием социальной инженерии. Сегодня конкурентное преимущество формируется уже не за счет агрессивного расширения, а за счет качества андеррайтинга, глубины клиентской аналитики и способности удерживать баланс между ростом, риском и доходностью. Поэтому мы рассматриваем ужесточение регуляторной среды как фактор оздоровления рынка и перехода к более устойчивой модели розничного бизнеса.

С вступлением в силу нового закона о банках, теперь у универсальных банков появилась возможность открывать исламские окна. Что насчет ForteBank и Home Credit Bank?

ТК: В ForteBank мы уже запустили проект. Рассматриваем разные модели: партнерство с действующими исламскими банками или самостоятельный запуск. С ростом клиентской базы это становится важным направлением — люди хотят получать продукты, соответствующие их принципам.

Вы уже подключились к единой системе QR-платежей?

ТК: В Home Credit это уже реализовано, мы в Forte идем следом. Это технический процесс, но мы были в числе первых, кто проявил интерес.

Цифровой тенге, криптокарты — это уже конкретные проекты или пока исследование?

ТК: Это уже работа. У нас создано отдельное подразделение, которое этим успешно занимается.

Есть цель стать третьим банком в стране?

ТК: Такой самоцели нет. Наша доля на рынке уже достигает 9–10%. Прежде всего, мы хотим оставаться устойчивыми, прибыльными и современными. А место в рейтинге — это уже следствие.

Есть ли планы по экспансии за пределами Казахстана?

ТК: Пока нет. Наш рынок растет органически — ежегодно добавляется 150–200 тысяч новых клиентов. Мы сосредоточены на качественном росте внутри страны.

Талгат, пользуясь случаем и этим интервью, хочу подробней спросить вас о последних новостях по ForteBank. В августе прошлого года банк впервые привлек синдицированный кредит в юанях на 750 миллионов. Это диверсификация фондирования или стратегический разворот в сторону Китая?

ТК: Наши клиенты давно и активно работают с Китаем, закупают оборудование, технику, комплектующие. В какой-то момент мы увидели устойчивый поток заявок на финансирование.

Для заемщиков это решает сразу несколько задач. Во-первых, исчезает необходимость конвертации. Во-вторых, ставка становится более предсказуемой и, как правило, ниже. В текущих условиях это критично.

Мы предлагаем финансовые решения, отвечающие операционным потребностям бизнеса. И, на мой взгляд, это только начало. Нам в Казахстане в целом придется постепенно отходить от «долларового мышления». Китай — крупнейший торговый партнер, и игнорировать это просто невозможно.

Насколько быстро рынок переварил эти деньги?

ТК: За две недели. Это довольно точно описывает состояние рынка — клиенты были, по сути, «голодны» до длинных и более дешевых ресурсов в юанях.

Проблема в структуре фондирования: депозиты в основном короткие, а спрос на кредиты — длинный. Такие сделки позволяют хотя бы частично закрывать этот разрыв.

Как сегодня выглядит структура кредитного портфеля ForteBank и что с ней произойдет после интеграции с Home Credit Bank?

ТК: Сейчас структура портфеля ForteBank достаточно сбалансированная, условно 33/33/33 между розницей, МСБ и корпоративным сегментом.

С учетом Home Credit доля розницы в консолидированном холдинге вырастет. Но стратегически для нас приоритет — усиливать МСБ. Это самый чувствительный сегмент, и именно он, на мой взгляд, в ближайшее время будет под наибольшим давлением.

Вы уже видите ухудшение в сегменте МСБ или это пока ожидания?

ТК: Да, это уже видно. При текущем уровне ставок бизнесу объективно тяжело. Если ситуация не изменится, мы можем увидеть волну закрытий.

Второе — снижение потребительского спроса из-за ограничений на кредитование.

МСБ — это повседневная экономика: рестораны, ретейл, сервисы, туризм. Как только люди начинают меньше тратить — реже ходят в рестораны, меньше путешествуют, сокращают покупки — первым это чувствует именно этот сегмент.

И здесь вопрос не только в кредитовании. Речь о внутреннем спросе в целом.

Третье — совокупный эффект налоговых изменений, включая НДС, который снижает оборотные средства клиентов. Для крупного бизнеса и розницы это менее чувствительно, а вот для МСБ последствия будут заметны. Думаю, к лету мы увидим более явную картину.

На фоне высокой базовой ставки, вы видите реальный переток спроса в валюту?

ТК: Интерес к валюте действительно растет, как я говорил, к юаню и доллару.

Есть даже парадоксальная ситуация: компании без валютной выручки начинают рассматривать долларовые займы. Просто потому, что 23% в тенге психологически воспринимаются тяжелее, чем 6–8% в валюте. Особенно если речь идет о коротких кредитах на год-полтора.

Но это же прямой валютный риск. Банки готовы его брать?

ТК: Нет. И здесь есть жесткие регуляторные ограничения. Мы не можем кредитовать в валюте компании без экспортной выручки, и это, на мой взгляд, правильно. Создавать такие риски — не наш подход. Поэтому пока это, скорее, спрос на уровне заявок, а не реальное изменение структуры портфеля.

Мы исходим из того, что это циклическая история. Уже были периоды, когда ставки поднимались до 16–17%, а потом снижались до 9%. Этот цикл нужно пройти.

Планируете ли снова выходить на внешние рынки капитала?

ТК: Только если будет соответствующий спрос со стороны клиентов. В прошлом году мы значительно выросли по портфелю и спрос полностью обеспечен клиентскими заявками. Если увидим аналогичную динамику — выйдем снова. При этом интерес со стороны инвесторов высокий. Причем не только из Европы или Азии — активно подключается Ближний Восток и США. Инвесторы сами выходят к нам с вопросом о возможных размещениях.

Обновление общих условий кредитного договора

Еще статьи